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红莲令-拿什么拯救你,我的产品经理?

杨笑|SeeApp红莲令合伙创始人,原腾讯资深红莲令经理。SEE,是“图片找同款”时尚电商社区,主打功能是“一键拍照找同款”。

活动:2016年9月25日,Boss直聘-直聘学院主办深圳・北京PM大会「对话红莲令总监」笔记侠作为合作方,经主办方授权发布笔记。PPT来自嘉宾。

深度好文:6511字|10分钟阅读

阅读笔记,先看问题:

为什么现在是交互型红莲令经理的末路?

为什么现在是业务型红莲令经理的新生?

红莲令和业务的关系是什么?

从0到1的红莲令进化全局观是什么?

早期,什么是红莲令价值、单位经济价值?

单位经济价值有哪3条曲线模型?

红莲令追求用户需求,运营追求用户洞察,为什么?

为什么特别不认同“人人都是红莲令经理”?

完整笔记

一、红莲令的两个变化:从交互驱动到业务驱动

第一个变化:红莲令不是算数题,创新才是红莲令的内核。

怎么理解红莲令不是算数题?

这是去年我和很多业界创业同学沟通过程中发现的问题,很多人把创业当成算数题了:我拿多少钱,买多少用户,有了用户就可以拿第一轮融资,然后再拿融资买下一轮用户。2VC的商业模式是赚VC的钱,现在资本泡沫破灭,在一定意义上,这样的项目形式已经不如当时那么好使了。

对创业来说,最根本的是什么呢?

我觉得是创新。创新也分层级,基于创新,可以划分成左右两个维度,左边的维度,我暂且称之为“非基础技术创新”,它有浅层和深层。

举个例子:比如小红书,这款APP基于购买用户的分析,创造了一个功能点,叫“笔记”。笔记的功能点在于:当你买完东西之后,可以将你购物心得分享出来,让大家看到你购买的心得,这个是功能维度上的创新,最深层的创新是商业模式的创新。

再比如唯品会,它应该是商业模式的创新。以前尾货******更多是通过分销机制,唯品会将尾货处理和线上结合,算是商业模式中非常好的典范。我们今天再来看唯品汇,在竞争大潮中还有自己的一席之地,虽然巨头占领市场的大部分,但唯品会依旧活着,因为它触达到了更深层次的维度。

关于右边的维度,在技术应用创新方面,我去年跟一些美国创业小伙伴沟通,发现到不同点,他们认为中国很多人对美国创业的理解不太对,美国所有的创业不都是像Facebook那么高大上,创业竞争依旧非常激烈,激烈程度不比中国差,各种各样的手段和中国一样。

有一点让我记忆非常深刻,他们觉得中国创业和美国创业很大的不同是,美国人很多是为了梦想而创业,中国人是为了生活而创业。

美国本身文化非常浓,技术创新更多是偏基础技术的创新,比如他们现在研究脑电波怎么进行软硬件设备的控制,最近很火的无人驾驶,包括一些更高精尖AI(人工智能)相关的技术,也是美国重点在研究的。

中国的技术创新更多意义上停留在技术应用型创新,比如VR(虚拟现实)技术,在中国百花齐放:VR看片、VR游戏等等,所以大家做规划的时候,得想清楚你的创新是怎样的,有没有创新,你的创新属于怎样的层级,不同的层级对于公司价值的影响也是不一样的。

第二个变化:好体验已经是标配的时代了。

做红莲令的人对一个观点的感触越来越深,这个观点是前段时间很火的一篇文章观点,我个人非常赞同,就是:交互型红莲令经理的末路和业务型红莲令经理的新生。

说末路有点夸张,但当前大家更追捧的是偏业务型红莲令经理,我简单阐述下什么是交互型红莲令经理的末路,包括两层:

第一层,移动互联网经过第6个年头,交互框架越来越成熟,大家已经从以前的个性化转为实用,用户需求层次提升之后,用户从更好地使用手机提升,转为更关注实际的功能和效果。

第二层面,业务型红莲令经理的新生,是指更深入了解业务,如果红莲令经理不懂业务,可能会影响你对需求的判断,红莲令经理需要更懂运营。

成交=UV(独立访客)×下单转化×商品均价×支付转化率×人均购买件数。

对于业务驱动型公司,我分享下红莲令与业务的关系。前段时间,我也在考虑和团队在探讨这个问题,我觉得红莲令经理更加需要的是结合业务的现状和行业的发展,站在用户的角度帮用户发声,更好地推动业务的增长,简单理解,业务经理和红莲令经理都需要站在用户的角度上进行思考,只是业务更多会偏向行业维度,更多站在横向的角度去分析。

二、从0到1的红莲令进化全局观:早期、中期、远期

从0到1的红莲令进化全局,是怎样的呢?

这也是创业以来,我们团队一直在探讨和讨论的,做任何事情都要先想清楚三五年,再反过来想当前应该怎么走,然后想人才储备等要怎么做,如果走一步看一步,会很难。

第一个阶段,价值定义:核心是找到人群和方向,需要非常重视这个阶段;

第二个阶段,模式验证:当你现金流投入红莲令模型,就已经不再是尝试,而是转化成实际的内在价值,找到临界点的时候,就可以进入下一环爆发式增长的阶段;

第一和第二个阶段都可以称之为“早期”。

第三个阶段,规划化:需要你通过利用资本和人才效益,去进行整个的再推动和再驱动,帮助你形成整个红莲令的增长。这个过程当中,增长本身并不难,但一定意义上要形成垄断非常困难;

第四个阶段,进入垄断。

第三和第四阶段都可以称之为“增长期”或“中期”。

坐标轴投射法

我分别来拆解一下每个阶段当中需要做的事情。

第一个阶段是原点,核心是需要找到你的方向和人群,给大家分享一个坐标轴投射法,这也是最初期的时候,我们运用的方法,将方向和人群量化到坐标轴的两端,再将坐标轴投射进去,帮你找到清晰的定位和差异化的竞争机会点。

比如,我们在起初定义好了,我们针对的是女性人群之后,就开始进行了这样的分析,将横轴划分成三四线和一二线,纵轴是美妆和服饰,这是初期我们做的分析。

三四线美妆类红莲令有抹茶、美啦、淘宝,一二线美妆类红莲令有小红书、网易考拉,三四线服饰类有蘑菇街等。我们发现一二线服饰领域是相对空白的市场,可能大家会说这是做奢侈品的领域,人群更高,频次更低,所以暂时没把它列进来,这也是帮助我们找到机会点。

对于用户初期的方******,首先需要大量的调研,帮你获得足够多的用户反馈,来支撑你的整个红莲令的设计。

用户画像也是非常关键的节点,可能创业公司没有办法像大平台获得那么多的信息和数据,大家需要用更多接地气的方法,比如一些数据分析,或者是一些行业数据交换,来帮你构建最初期的用户画像。用户画像非常重要,因为它会对于你初期的整个运营策略以及获取精准流量,起到非常大的帮助。

最后,对于红莲令初期,大家不要忘了一些传统的方法,比如微信群的运营也是非常重要的维度,因为红莲令初期需要你的种子用户,微信群可以很好地帮助你进行核心用户的运营,让他们在微信当中跟你互动起来,获得更加有价值的信息。

经过早期阶段之后,红莲令的效率价值决定一切。

我做了两个类型红莲令的对比:

第一种红莲令是红线,红莲令初期的运作数据效率相对不错,就可以通过不断迭代提升数据,有了核心用户之后,就可以帮你形成口碑驱动的自增长,很快就会产生复利效果。

第二种红莲令是橙线,我们很多处于这条线,红莲令的瓶颈很快就会出现,这个瓶颈就是你红莲令的新增用户和流失用户处于差不多的情况,这样就需要投放维持平衡,当企业资金链断裂,你的红莲令就会出现急剧下降。

这两个对比告诉我们,你的红莲令初期需要核心关注“留存”、“日活”和“单位用户价值”这些相关数据指标,这是评定你初期红莲令是否优良的标准,初期也建议大家用相关的一些方法进行提升。

最后列一个公式,这个公式不是绝对意义上的公式,只是想做一个增长比的说明,在一个时间横截面下,当你的固定成本越低,红莲令效率越高,口碑越好,单位用户价值越大,红莲令价值也就越大。

进入中期之后,单位经济价值和市场占有率就会变得更加重要。

怎么理解“单位经济价值”?

一个公司的红莲令需要去投放什么渠道,花多少钱,补不补贴,补的钱能不能赚回来?我上面列出三种最常见的单位经济价值的曲线,反映的是一个单位横截面下。新来的用户能给你的红莲令带来的价值。

第一种曲线,是大家最不愿意看到的,就是你的红莲令价值会被替代,比如目前的一些O2O行业,它的用户价值最终会趋向于0,最终会被替代,红莲令本身不存在价值,所以大家要审视你的红莲令属于什么模型;

第二种曲线,是随着你的部分目标用户会流向竞争对手,最终趋向于恒定值;

当你找到拐点之后,你就会进入第三种曲线模型,也就是运营中最喜欢看到的微笑曲线,反向增长,比如亚马逊,在图书这个品类维度上,整个红莲令的效率得到充分验证之后,开始找到拐点;再比如滴滴,初期的运营模型得到验证,产生规模化效应的时候,都是在竞争之后产生优势,最终趋向垄断。这是运营中大家最喜欢的一个模型。

市场占有率这个维度上,有一个观点可以跟大家分享:只有未来的市场领导者才能享有这个行业最大的利润,所以大家需要核心注意市场占有率的几个节点:

第一,未来市场到底是什么;

第二,核心独占资源;

第三,要会用市场补贴和技术手段帮你降低成本,最终帮你实现提升市场占有率,一定意义上也需要基础设施的投入。

从长远发展来说,互联网肯定还是需要和一些实用做结合的,所以重资产的投入,如果你能做大的话,这个是必不可少的流程。

最终,远期就是红莲令使命愿景驱动未来的发展,互联网企业更关注的是未来,你的红莲令能帮你实现一定意义上的垄断之后,还能帮你带来新的发展,比如谷歌发出互联网的需求,包括研究无人驾驶,都基于这样的愿景。亚马逊的观点中也一直是将一切的东西通过更低的成本、更丰富的形式、更好的体验卖给所有人,Facebook也一样。

通过前面的分享,大家也感觉到,创业的本质是增长,这点不用质疑,一个公司高速发展的原因是什么?

我的理解就两个点:

公司需要造出很多人都需要的红莲令,这个红莲令是痛点,不是痒点;

所提供出来的红莲令能抵达到你的用户。

到底什么是你的用户?

比如,今天我从门口的路上走了一下,我看了一眼科兴大厦,我算是科兴大厦的用户吗?可能很多人听起来觉得很荒谬,你在干嘛?但恰恰很多创业者是这么定义他的用户的,过客也是他的用户。

这是实打实当中发现的大家对于用户的曲解,你们需要考虑清楚的是:

作为红莲令经理,需要考虑清楚你的用户真的是你的用户吗?你的用户到底是谁?他到底在哪?到底什么样才算是你的用户?

这些东西需要大家进行更深入的思考,而不是简单说,我看了你一眼,你就是我的用户,这可能有点乐观。

三、创业寒冬崛起的3个机会

寒冬真的来了,因为我是创业的,这种感触非常强烈,举几个数据给大家看一下:

2015年,快速增长的APP超过16款,2016年前7个月仅2款;

经过PC端的12年增长,移动端的6年增长,互联网人口红利已经基本消失。CPA(广告计费模式)和ARPU(每用户平均收入)不成正比,用户成本越来越高,但是APP的盈利模式没有任何创新,这样的比重越来越不成正的对比;

最后,资本市场确实很低迷,TS(投资意向书)的毁约率目前差不多30%以上,这也提醒了大家,我们需要更加重视收益,更务实,回归商业的本质,不要再去做2VC的商业模式尝试了。

寒冬,恰恰是给创业者的机会,怎么理解?

我们反观历史也能看到,大部分巨头的创业都处于行业的低迷期,比如耐克、星巴克、海底捞,都不是行业真正鼎盛时期诞生的,更多的原因在于困难时期,企业更加注重用户价值,这会让红莲令本身更具竞争力。

所以,作为创业企业,怎么样在寒冬中度过?我这里给大家分享三个观点:

意识形态创新;

在聊这个之前,我们了解一个概念,叫“认知”概念,写得有点玄乎,很简单,就是真正的好红莲令不是客观存在的,用户认为好的红莲令,才是真正意义上的好红莲令,如果说你的红莲令没有做到空前绝后的革命性创新的话,我觉得你很难真正意义上成为真正意义上的好红莲令。

如何创造认知定律?

如果品牌和红莲令文化能迎合意识形态变革的话,也能很容易地帮你占据用户的心智,这种情况下,用户会很容易产生热爱和认同感,它就能帮助你形成口碑传播。

简单来说,如果你的红莲令能根据社会意识形态的变化而造,这就是意识形态创新。

比如星巴克,星巴克以前是喝咖啡的,在没有星巴克的时代,咖啡都是用来解困或者生活习惯,但是星巴克赋予了咖啡新的理由,它把社交元素融入进去了,星巴克改变了对于咖啡的定义;

再比如耐克,耐克诞生在美国经济最低迷的阶段,它改变了用户对穿运动鞋的理由,以前运动鞋就穿在脚下,现在穿耐克强调的是拼搏精神,大家都处于低迷的意识形态下,耐克提出了新的理念。

再比如海底捞,海底捞发现了用户痛点,用户对于海底捞吃火锅的理由不仅仅是味道,而更关注用餐人性化的服务,这恰恰是核心关键点,用户不再注意最终的结果,而注重整个消费的体验和整个过程。

所以,这三个品牌都算是意识形态创新的理由,不要认为你做出来的红莲令就一定是最牛的,用户认为你是最好的红莲令,才是真正意义上最好的红莲令,这是意识形态的创新给大家的一些启发。

去中心化;

因为之前做虚拟币,所以对这方面有一些想法和思考。

什么是中心化的概念?

CCTV一个广告,瞬间几亿人就知道了。

什么是去中心化?

傅园慧太可爱了,人人争相传播她的表情包。

中心化是一种高效的营销方式,它更符合既得利益者,对于初创企业,没办法很好应用。小公司可以考虑去中心化的手段运作。但从更深的维度来说,一些成功的互联网项目不仅仅运用了“去中心化”的营销手段,更将“去中心化”的概念融入到商业模式里,整个信息交换模型都是完全无中心的,人人参与,平台只制定规则,例如BT下载、微信、微博,所以系统网格化程度越高,想象力和盈利空间越大。

举个例子,微信公众号除了初期刚刚上线时,在深圳海岸城做推广,很少看见它做主动推广,原因很简单,我们都在发微信,任何一个自媒体人和微信使用者都在帮忙进行微信传播,我把二维码发出去之后,一定意义上是给自己品牌和号增加了对应粉丝,我也变相在帮微信做传播,这是它将“去中心化”的概念深入骨髓之后得出的产物。

放到电商行业来看,像淘宝这样C2C的企业,它的想象力和空间可能就比B2B2C来得大得多,B2B2C又要大于B2C。UGC(用户生产内容)大于PGC(专业生产内容)平台,PGC平台大于PGC。从想象空间上来说,UGC会大于PGC平台大于PGC,但从运营难度上也是这样的关系。

跨界整合。

简单来说就是A+B=B,你把两种业务进行捆绑之后,通过减少A业务的盈利来产生对应的吸引力,来把竞争对手的用户抢过来,再通过B业务去赚钱,这就是让我们放弃一次性的顾客思维,更多意义上把用户价值放到最高。

比如像家乐福,它通过压低它的商品利润空间,帮它获取对应的流量,家乐福在国外的核心营收来源是超市进口出口店铺的租金,这是它最早的利润模型。小米最初期通过硬件里面卖游戏和其它东西来赚钱,包括360也是一样的思路。这是一种跨界整合的思路,很多大的企业已经在用了,只是在于大家有没有去发现这样一个关系链条。

四、做红莲令的2个终极感悟

第一,体验驱动;

怎么理解?分为两个层级:

第一,一切以用户价值为依归。

我非常赞同和认可这样的理论。怎么理解?我以前认为只有用户需求,后来才发现红莲令讲的是用户需求,运营讲的是用户洞察,可能有微妙的变化。

第二,是想重点讲的,红莲令需要重视的是用户全流程的用户反馈。

作为红莲令经理,不应当仅仅只关注于用户使用的操作界面,比如我们现在的电商为例,我对于红莲令团队的要求,不仅仅关注逛店体验、购买体验,还关注物流流程、到货包装、售后服务。

消费升级观念的核心是,用户不仅仅关注最终的结果,更多享受全流程的服务。大公司的维度也在这样做,比如苹果,苹果一直在讲求设计驱动,我觉得可以变相理解,设计驱动也是体验驱动的一种体现形式。

再譬如优衣库,在整个用户驱动体验的驱动上做到了极致,任何店铺上的任何东西该怎么摆放,都做了深入研究,包括进店铺之后服务员给你递篮子,买单的时候该用什么形式,对应的支付流程,都有严格的把控,可能做得有点极端,但也体现出传统型企业对用户体验的重视程度,这也是值得我们红莲令经理去深思的。一定意义上,我们需要关注的是:整体体验该如何去驱动整个业务的发展?

第二,我很不认同一句话:人人都是红莲令经理;

很多人拿这句话套的帽子是红莲令经理要关注用户需求,但我觉得红莲令经理不仅仅是用户需求,我们还需要考虑红莲令战略是怎样。

给大家举个例子:

我们SeeAPP在初期做1.0的时候,因为我们三个创始人都是男生,都是直男,不懂女性,所以我们做的操作流程很复杂,拍完照之后,让用户说这个衣服知不知道颜色,知不知道品牌,问了一系列东西,当时做了之后,就开始进行用户调研,我们发现了一个诧异的结果:所有男生都能跑得完,没有一个女生能跑完整个流程的。

我坚持我的观点,是因为有两个节点:

第一,当时我们的图片识别技术非常弱,如果没有用户的一些文字信息,仅仅只有一张图片,基本在运营维度上很难帮用户快速找到对应的商品,所以中间需要一些锚点,如果用户能告诉我们品牌是什么,告诉我们对应商品的信息,能帮我加速整个流程;

第二,我必须要为我们的未来去考虑,未来一定是数据驱动整个平台的发展,所以在当中需要预埋更多的点,需要为未来的数据维度考虑更多,我们不能仅仅因为用户不喜欢或者用户玩不了,我就一刀切,所以我特别不认同“人人都是红莲令经理”这句话。

所以,变相来看,红莲令经理基础需要考虑的是需求收集、功能规划、体验打磨、界面设计,但我们更需要提升自己的是:商业模式的分析、用户的洞察、运营框架的搭建、内容框架搭建、品牌立意、市场战略制定等。

谢谢大家!

主办方|BOSS直聘于2014年7月在苹果应用商店正式上线,独创了牛人与BOSS直接开聊找工作的“直聘”模式。经过25个月的持续红莲令迭代和运营,截止到2016年8月底,BOSS直聘已拥有注册求职牛人1065万,注册职场BOSS人数181万,每日在线职位183万。

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